某运动品牌-日本本土品牌

　　某运动品牌-日本本土品牌本土日化品牌本土日化“报复性”反扑四年追回25%份额公司报道经济观察报[微博]王芳2016-05-3123:16早些年在日化行业，宝洁、联合利华被比作“少林”和“武当”，一些本土品牌被称为“明教”。从5月18日省广股份(002400,SZ)提供的数据看，“明教”的市场份额在恢复，而以宝洁、联合利华为代表的外资在下滑。省广股份的数据显示，现在，本土日化品牌所占份额已恢复至45%。以蓝月亮为例，xx年蓝月亮在中国洗涤市场占比还仅有14%，到2016年已经创奇迹地达到了63%，被业内称为“报复性增长”。xx年至今，跟许多其他行业一样，外资日化在中国市场出现下滑。很多本土品牌都想抓住这一轮的机会翻身，比如索芙特。索芙特是中国日化的第一批代表，历经了物资紧缺的时代，卖什么火什么；也经历了广告为王的时代，那时候只要打开电视机就能看到索芙特。其董事长梁国坚由医生下海创办索芙特，第一桶金是“减肥香皂”，后成为A股日化仅有的几家上市公司之一，创造过“10块香皂换1台索尼电视机”的营销奇迹。然而由于外部受外资挤压，内部管理不善等原因，从xx年开始索芙特业绩逐渐滑坡。此时，本土日化品牌小、丁家宜等都撑得很辛苦，后售与外资。而现在，二线品牌反击一线的案例已经频频出现，如百雀羚、佰草集、自然堂„„他们集体掀起大潮。他们共同的愿景是，本土品牌将越来越争气，“少年”和“武当”的压力会越来越大。翻身的机会根据省广股份(002400,SZ)提供的数据，在日化用品行业，本土品牌与外资品牌占市场份额对比，1993年之前，本土品牌占80%。此后，在1988年就进入中国的宝洁开始发展壮大，接下来的1993到2001年，本土品牌份额下滑至60%。2001到xx年，本土品牌仅剩20%。契机出现在xx年，省广股份的数据显示xx年至今，本土品牌所占份额恢复至45%。除了蓝月亮外还有一个“翻身”的经典案例——的上海家化(600315,SH)。1992年上海家化只有2700万毛利，当时宝洁、欧莱雅支出的广告费都在10亿以上，上海家化毫无还手之力。但最近几年，宝洁们的速度降下来了，上海家化的速度上去了,1992年上海家化的销售额只有欧莱雅的十分之一，但2016年上海家化的销售规模己追到欧莱雅的三分之一。现在有点“收复失地”的信心了，上海家化董事长葛文耀在微博上这样说。宝洁公司2016年财报显示，营业收入亿美元，同比增长%；营业利润亿美元，同比下降%；净利润亿美元，同比下降%。财报称利润下降主要是因为大宗商品价格上涨，广告费用和市场推广成本上升，包括促销人工和物料成本增加。本土品牌都想抓住这个机会翻身。从蓝月亮、美即面膜等本土品牌的案例来看，翻身的关键词就是“小品类，大生意”。曾经的困局本土品牌从一开始就倾向于选择回避与外资企业正面冲突的路径，实行差异化策略。索芙特在初期首推了“减肥、丰胸”等功能化妆品概念，并受到市场热捧。xx年，索芙特的净利润从335万元迅速上升为7000万元以上，并一直维持到xx年。xx年，索芙特的经营状况开始滑坡，当年净利润大幅下滑%，仅757万元。2016年净利润进一步下滑%，至293万元。2016年大亏8613万，2016年则亏损亿。因连续亏损股票简称也改为ST索芙。索芙特经营管理部总监马振航回忆说，公司一直到xx年的时候都是做得非常好的。当时大卖场的发展速度超过人们的预料，几乎完全改变了消费者的购物方式。但索芙特没有能够重视终端的发展。当时的索芙特，依然依赖于广告，一年的广告投放额达到一个多亿，打开电视就能看到张柏芝、林心如代言的索芙特产品。当时，只要大家把货放下去，就可以卖掉，销售团队不知道终端市场要“精耕细作”。马振航回忆说。但是到后来，只要把货铺完了就不管了，没有导购员去向消费者推荐，货只是来回在经销商这儿转，始终没有卖给下家。这时候知道，出问题了。终端有多重要？同一时期，国产品牌小天鹅洗衣机做过一次终端活动尝试，凡是前往卖场购买洗衣机的消费者都会被小天鹅的销售人员“拦截”，拉到小天鹅的柜台前，将一条打结的毛巾扔进小天鹅洗衣机，一分钟即可打开结。结果这个举动非常成功，拦截购买率达到了70%，原先奔着外资品牌去的消费者全被吸引过来。xx、xx年，宝洁、联合利华，甚至包括霸王都开始沉下去，真正做促销。宝洁旗下的飘柔开始做大量的特价。这时候，索芙特的营销团队才发现，光靠品牌的推广是没有用的，要结合渠道的发展，在地面上精耕细作。反扑xx年前后日化行业整体进入整合时期。xx年，宝洁亿元夺得央视标王，预示了日化进入高度集中寡头时代。正是从那时起，欧莱雅牵手小、拜耳联姻丝宝、强生收购大宝，众多具有较高声誉的本土品牌被洋品牌收购。本土品牌发展遇到了难以逾越的瓶颈。知情人士称索芙特也曾与外资接触，在5月18日的经销商大会上可看出公司管理层的想法发生了很大的变化，即“最终坚定一个信心，把民族品牌这面大旗扛下去”。这几年，索芙特公司的调整幅度巨大。xx年，处于困局中的索芙特做出了一项重大调整，采用了“底价操作模式”。这是二线品牌从来不会用的方式，原先都是三四线品牌才用。通常，经销商被分成两大类，第一类称之为服务商，就像宝洁的经销商，所有的人员、费用都是宝洁出，经销商只是帮宝洁送货、配送，其他一概不管，收取服务费。而另外一种，也是现在迅速发展的一种经销商团体，叫做“底价经销商”，即厂家底价给货，经销商跟卖场签合同，包括导购员在内，以及做活动的任何费用都是经销商出，跟厂家没有关系。过去，这种方式都是三四线品牌采用，因为小品牌没有跟卖场谈判的能力。索芙特是首个在行业内使用这种模式的二线品牌。一个不能忽视的外部因素是，这几年大卖场费用在不断增加，很多国内品牌撑不住，再加上原材料等成本的上涨，企业的利润大幅缩小。在这样的状况下，企业无力自己承担在卖场养一批导购员。这样，底价操作的经销商得以快速成长起来，因为同时代理几种不同品牌，相当于几家共同分摊了人员费用，如此才能在大卖场活下来。近两年，欧莱雅也开始在深圳、东莞等部分区域采用这种模式。通过这样的方式，一直到去年，索芙特将所有的“KA(KeyAccount)”卖场(、沃尔玛等)全部砍掉，交给经销商做。“KA”卖场向来被称作是“战略性亏损”，就是宁可亏损一定要撑住，才能不失自己的地位。在内部，2016年索芙特引进了阿米巴经营管理模式，这是一套日本的经营管理体系。在过去的很长一段时间，索芙特实际更像被经营国企一样运作。梁国坚在早期的创业之后，被认为过于人情味，不太愿意炒人，多年下来，索芙特成为了一个臃肿庞大的机构。使用这套系统后，改变了机构臃肿，养尊处优的状态，马振航说，整个后勤费用压缩了50%。马振航预计，要花费一两年的时间扭转品牌形象。未来这五年，定的零售目标是40多亿。(经济观察报(微博))本土品牌之殇近日，曾以“大宝天天见”的广告语为广大中国百姓熟知的中国知名化妆品企业――北京大宝化妆品有限公司在北京产权交易所正式挂牌，整体转让其产权，转让金额为23亿元，接手的正是美国强生公司。而几乎在同一时间，我国浙江著名民族企业娃哈哈集团的非合资公司也将面临被达能公司以4 亿元人民币强行收购的局面。初闻这两则消息，不禁感到惋惜， 这很可能导致本土知名品牌的湮没；细细看来，其中大有文章。 大宝虽然只占全国化妆品行业销售额的4%，但是在低端大众化妆品中，大宝市场占有率最高，被看做民族化妆品品牌中的一面旗帜。正是大宝的市场网络和大众对大宝品牌的认可为强生所相中。一直以来，强生都试图进入中国的二、三线市场，而定位大众的大宝则在低端市场拥有良好口碑，收购大宝成为强生进入这一市场的理想路径。早在去年8月，大宝就传闻要被强生收购，而大宝的管理层一直没有明确表态。直至日前，大宝和强生双方正式签订了转让协议，转让价是大宝的挂牌价格23亿元，大宝41%的残障员工也得到了妥善安置。至此，持续大半年、闹得沸沸扬扬的强生收购大宝事件终成定局。 对于大宝为何选择整体转让之路，业界的普遍说法是：大宝的发展已经遭遇困境；大宝产品主要面向低端市场，但低端市场2%左右的利润空间十分有限；同时，大宝由于新产品开发和营销等方面的原因，一直没能打入高端化妆品市场。为此，它不得不走上中国多数大众日化品牌的道路――嫁入外企豪门。 相比起大宝的投怀送抱， 娃哈哈的被收购之路则显得更加无奈和“ 阴险”。早在1996年，娃哈哈集团就陷入财务困境，在百富勤的协助下娃哈哈进行股权重组， 由达能控股的合资公司独家拥有娃哈哈商标所有权，而公司经营大权则由创始人宗庆后完全掌控。当时看来，两家的联手简直就是珠联璧合。达能有着娃哈哈所羡慕的金钱和技术， 而且还能获得外资企业的优惠政策；娃哈哈有着达能所赏识国内饮料市场的地位和未来发展潜力。二者一拍即合，造就了一段当时看来几近完美的姻缘。果然，娃哈哈不断成长和壮大，其品牌价值一路飙升， 娃哈哈也从一家不起眼的校办工厂发展成为国内首屈一指的饮料巨头。娃哈哈正值发展迅猛之时，达能突然抛出准备以40亿元人民币强行收购娃哈哈集团价值56亿的其他非合资公司股权，其理由是根据双方公司此前的协议，未经合资公司允许，娃哈哈这个商标不能在合资公司之外的地方使用，而这些非合资公司的实际控制人就是娃哈哈的创建人宗庆后。对于这样的收购，宗庆后表示出强烈不满，并声称这是“不经意陷入达能圈套”。其实，达能这样做的真正原因就是两个字“利润”。根据娃哈哈xx年经销大会上透露的数据，xx年娃哈哈公司销售额突破200亿元，利润超过20亿；而非合资公司总资产达56亿元，利润也达亿元。这样的效率不能不让达能心动。其实达能此举是按照合同办事的商业行为，宗庆后虽然不满，但是这些公司只有两个选择，要么同意与达能合资，要么放弃娃哈哈品牌。但无论怎么做，都将对“娃哈哈”这个民族品牌带来巨大冲击。 两个民族企业被收购的原因各异，但是结果相同。在由此联想到以往民族企业被并购的案例来看，存在着自身品牌被雪藏，以致逐渐消亡的危险，比如大大泡泡糖被箭牌口香糖收购后几乎销声匿迹。对此，大宝办公室主任王文兵很明确地表态：“大宝是我们公司经营了20多年的品牌，我们不会放弃。”同时，王文兵更表示，大宝绝对不是卖厂，而是在寻求做大做强之路。娃哈哈更不能放弃这十年之久所树立起来的品牌形象。回想起国产品牌屡被收购的例子，如中华牙膏被英国联合利华收购，南孚电池被摩根士丹利收购后转卖给美国吉利，徐工集团被美国凯雷收购，小被法国欧莱雅收购，乐凯被美国柯达收购20%股权，华润涂料被美国威士伯公司收购，双汇火腿肠被美国高盛集团与香港罗特克斯收购……不禁令人扼腕。难道我们的民族企业只有被外企并购这样的结果吗？难道我们的民族品牌都应该殊途同归吗？我们从中得到什么启示？ 首先，从我们的本土企业自身来讲，变是世界永恒的话题，所谓以不变应万变的说法在如今瞬息万变的社会中早已不适用，这种战略指导思想只能导致企业惨败。大宝经过20余载的奋斗成为中国日化行业的第一品牌令人兴奋，但其沦落至此的命运并非偶然。正是公司决策失误的长期积累造就了大宝的今天三亿体育官方App下载。一直以来，大宝留给我们的是那一成不变的“SOD蜜”，在竞争日益激烈的今天，梦想着“一招吃遍天下鲜”几乎不太可能。同在日化行业的宝洁公司在这方面做的好得多。宝洁公司有着很强的品牌战略意识，其拥有洗发水、香皂、洗发精、牙膏等不同的品牌就达20余种，而且不同的品牌有着不同的适用人群，迎合了不同需求人群的需要。而大宝20年来品牌较少，难免会令人索然乏味。“穷则变、变则通”，我们的本土企业应着眼于自身品牌的创新，不断地对市场进行分析，及时了解大众需求才是生存之道。 其次，选择与外资合资要兼顾长远利益。娃哈哈被收购一案正说明此点。想必当初二者联姻时，宗庆后只是想如何走出财务困难，并没有想到达能会设下如此之陷阱，而且眼光早已放眼于十年之后的今天。企业合资不仅仅是一个操作层面的行为,而是涉及到未来长远战略的发展。有些合资是醉翁之意不在酒,其很可能是为了利用对手、侵蚀对手直至消灭对手。合资中双方虽然是两情相悦，但在幻想合资带来的收益时,也应该想想对方是否有心怀鬼胎之虞,切莫因短期小利而迷失大方向。为什么有些企业会下大本钱来与表面资产不怎样的企业合资？其实这种行动往往因为其战略价值比现实价值大得多。如果为短期利益而失去了战略制高点,进入对方所设“圈套”，以后受制于人，则悔之晚矣。